东南亚超级应用Gojek是如何炼成的?

志象网 2020-01-14 14:57

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编者按:本文来源大发百家乐app_大发百家乐ios下载邦专栏志象网,作者王倩。

“超级应用在进化过程中,要先经历一段从零到一的低效过程。”

在班加罗尔长大的Sidu Ponnappa,从小就爱好编程,大学毕业后,他在班加罗尔创立了几家公司,之后加入了总部位于印度尼西亚的按需服务平台Gojek,并于2015年迁居雅加达。

现在他定居新加坡,任Gojek的工程高级副总裁。在他的见证下,Gojek一步步从叫车起家,成长为东南亚首屈一指的”超级应用“,提供包括叫车、快递、支付在内的20多种服务。在Use Case播客中,Sidu分享了Gojek成为超级应用的经验。

主持人:请先分享一下你个人的故事,以及你如何加入到Gojek的?

Sidu:作为一个80后的小孩,我非常幸运。我在班加罗尔的Frank Anthony(英式私立学校)读书时,学校就开设了计算机科学课程,巧合的是,我的一个朋友的父母给他花了5万卢比买了一台电脑。所以我从六七岁开始,就开始接触电脑。

我刚开始只是用电脑玩游戏,后来在学校里学了一些编程课程,一下就迷上了。所以我从1990、1991年的时候开始把编程作为爱好。高中的时候就立志从业于此,上大学的时候,我不顾父亲的反对——他想让我读MBA,而我自己决定走上了工程师的道路。

2005年,我在ThoughtWorks开始了我的工程师生涯,也获得了不错的成绩。大约一年后,我第一次大发百家乐app_大发百家乐ios下载,和大学的编程伙伴们试图在短信上建立一个费用跟踪器,完全是兼职。我们做了将近一年,没有成功。

随后,我们开始为当时的群发短信建立一些工具,进展非常顺利,2006年的两个月里,在印度就有了6万名用户,产品演变类似于Whatsapp群发,只不过是短信形式。几年后,因为筹集不到资金,再加上一些私人原因,我们就把它关闭了。

到2010年,我重新开始大发百家乐app_大发百家乐ios下载。我清楚地知道,我想减少对外部资金的依赖,所以开始通过咨询来挣一些钱,这个业务持续了三年多,我们尝试了一系列不同的产品,我认为最成功的产品是RubyMonk(互动学习平台),它现在还在运营。

到了30岁时,团队里一个成员也有了孩子,当时大发百家乐app_大发百家乐ios下载时,有时候好几个月没有薪水,经济情况不可预测。我们当时回顾了一下,在过去四年多里,哪件事是真正可行的?是咨询。虽然一路上我们是把咨询作为副业来养大发百家乐app_大发百家乐ios下载,却意外地创造了百万美元以上营业额的业务。当时市场上根本没有优质的产品咨询业务。

我们最终与红杉资本合作,开始给他们的投资组合公司提供咨询咨询,干起了“救火员”的工作。我们与许多不同的公司合作,其中之一就是Gojek。红杉刚在印度尼西亚成立时,我们便被派往印尼,与它在印尼的两三个公司合作。

初遇Gojek时,它每天大约有3000-4000笔订单,一个半月后,数量达到了8000。最初,我们派出了两三个人组成的团队,这个团队每个月都在增加人数,最终我们全员都开始为Gojek服务。我们知道,不管成功还是失败,这种曝光对于团队的发展来说是不可复制的。其次,高增长意味着存在并购可能。到了9月,收购交易达成,我们就这样进入了Gojek。

到9月,Gojek已经每天处理10万个订单。为了减少系统的负载,我们引入了峰值定价。我们平均每月推出一种产品,所有产品每周平均增长10%。头部产品每周的收入增长为15-18%。我们的团队分布在印度和印尼两地,除了我的另一个联合创始人Akash外,没有其他产品经理。

主持人:我们可以说Gojek现在想做的是一个“超级应用”吗?

Sidu:大约一年半前,我们拼命地想解决在印度的招聘问题。在印度招聘时,我们遇到的第一个问题是,人们会问,Gojek是什么?他们没听过这个名字。在印度尼西亚,Gojek是一个家喻户晓的名字。

当时一个同事对我说,每个人都在说,我们正在做的是产品是微信。在印度,微信一直被当做“超级应用”的代表,而其他产品并没有用这个来做营销。所以,“超级应用”这个说法更多是从招聘和营销出发的,而并不是我们的策略。

主持人:创建产品有两种路径,一种是专注一件事,做好了再拓展到其他;还有一种是,同时构建很多东西,每个月都发布一个产品,看最终哪个可行。你怎么看两种观点?

Sidu:我认为这两种路径的区别其实完全是人为划分的。

假设一个平台,刚开始肯定是从一个细分市场的单一产品开始,然后不断添加更多细分市场。一旦将细分市场扩展到一个庞大的用户群,就开始向产品中添加更多的内容,扩展为一个平台。在我看来,超级应用是完全一样的,只是它的核心不是一个软件或产品。对于Gojek来说,它的核心是车队。印尼有数量非常庞大的、不受监管的两轮车队,我们瞄准一个目标——提高司机的订单效率。

所以,一个平台性质的产品和超级应用产品有什么本质区别,至少营销的名头。可能微妙的一点差别在于,如果你想成为超级应用,你的核心产品不是软件产品,而是它背后的东西。也许它是支付,也许是车队。现在,我们有出行服务,还开始了外卖,正在多元化。这都是对我们的核心资产——车队进行多样化的手法,以提高效率。

 主持人:为什么我们没有看到印度出现超级应用,是因为用户行为不同吗?

Sidu:我认为印度和印尼确实有系统性的差异,印度的市场还没有准备好。首先,市场分行碎片化,每个城市消费者的行为方式都非常不同。第二,用户支付能力和支付意愿非常低。印度是一个价格敏感的市场,消费者只忠诚于价格。

到了2022年,印度可能会出现像印尼这种量级的需。就竞争格局而言,目前印尼公司的数量仅与印度2009年持平。Gojek是在正确的位置、正确的时间出现了。

所有人都渴望阅读超高速增长的故事,比如一年中,从零晋级独角兽,这在印度从未发生过。市场尚未准备就绪、市场碎片化、价格敏感、需求主要集中在一线城市,所以还没有一家印度公司在B2C竞争中取得成功。在印度没有一个故事可以与Instagram、 WhatsApp、Facebook一夜之间取得成功相提并论,在晋升为独角兽后,没有人可以继续保持18到24个月的增长。

主持人:除了像微信二维码、小程序等产品设计,超级应用还有哪些特定的产品功能吗?

Sidu:是的,但我觉得这些功能会在后期出现。回头看早期的微信,它最早的十个功能是如何拓展出来的?

现在Gojek大约有25-30种产品,第一批产品效率往往很低,但是这个数字持续扩展时,你才能解决一些很基本的问题。一年半之前,GoFood与出行两个功能上的地图还不一样,原因是整个产品并没有一个通用的设计架构。现在我们有了aspal.gojek.com,这意味着所有产品不需要一次又一次地解决设计问题。

对于超级应用来说,从零到一,可能需要第一批10-30个产品。之后,其他功能才会逐渐出现,这时候你就类似是一个应用商店,需要增加一些设计的元素来让产品更容易被发现。

目前为止,Gojek的核心是识别和付款,帮助商家和用户找到彼此,提供支付和物流。目现在,大多数的工作都是我们完成的,也有与一些合作伙伴合作,但还没有很多第三方产品。

主持人:在整个过程中,让你最享受和最具挑战的经历是什么?

Sidu:我最享受的经历,仍然是建立和交付某些东西的过程。即使到现在,我还是没有放弃。我们还是在一个个解决问题,只是问题的重要性在发生变化。五六年前看来很不足为题的问题,现在看来可能很有意义。

例如,我们团队的第一个目标是什么?如果我们选择了错误的第一个里程碑,那么很可能毁掉了它成功的机会。如何确定第二个目标?怎样知道你走的路是正确的?如何确保团队中的每个人都享受?几年前,我从未把这些作为头等问题,而现在是了。不断解决这些问题,仍然是我最享受的部分。

在挑战的部分,至少在我们的市场中,过去几年中一次又一次被印证的是,没有人读教科书。原因很简单,教科书式的解决方案总是违反直觉。

比如说,团队的交付速度减慢,并且存在很多缺陷,不断错失团队的目标,每个人压力都很大。如果发生这种情况,教科书会说,可能最大相关的因素是,是否正在扩张团队?因为随着团队的扩大,沟通就会因为渠道增多而变得复杂,这就会导致速度减慢,出现误解和差错。

主持人:Gojek的创始人兼首席执行官Nadiem Makarim进入了印尼的新内阁。你认为他如何影响了Gojek的团队?

Sidu:Nadiem是一个很少真正生气的人,他只会因为道德问题而生气。他的管理风格其实是有变化的。Nadiem先前的经验更多是在运营或传统行业方面,在出现问题时,他会表现的很生气,其实是为了让团队有紧迫感。这与大多数的工程或者产品团队的经理形成了鲜明对比,因为其实他们自己本身就已经很有紧迫感了,你不必非要去施压。

那场辩论持续了很长时间,让Nadiem相信了一点——你只需要确保团队意识到了问题,并给他们空间去解决。之前他会在一些WhatsApp群组里咆哮,但后来就慢慢只留在了核心群里面,这样反而效果更好。

主持人:作为一名管理者,你如何去衡量产品路线图的时间维度,如何去判断产品是否可行?

Sidu:第一个问题是,我们在驱动市场还是只是在跟着市场跑?也就是说,我们是不是在创造市场需求,还是需求已经存在?扩展和交付速度是否能够满足要求?这两者的运作方式大不相同。

我认为两者会在每家公司中都发生。高速增长是你无法控制的和制造的,在高速增长时,公司总会缺点什么。市场需求瞬息万变,你只是试图以足够快的速度满足需求,而没有为下一个基础部分进行优化。制定一年的产品计划,但可能所有事情都超出预期。

主持人:你如何以一支如此精简的团队来应对激烈的高速增长?

Sidu:其实我们的团队比较精简,这恰恰就是我们能应对高速增长的原因。在高速增长时,会经常出现一些令人难以置信的混乱,队伍中每增加一个人,出现错误的风险就会被不可思议地增加。

许多发展中国家的公司,并没有经验丰富的产品和工程人才库。通常在他们开始团队扩张之后,产品质量会随之下降,这就需要一年甚至两年才能恢复产品质量。

主持人:在团队扩张时,你更倾向于选择在一个方面钻研很深的人才,还是那种经历比较丰富的人才? 

Sidu:我认为答案取决于组织的规模和业务的成熟度。公司刚起步的时候,规模相对较小,并且不知道未来将成为什么样。在这个阶段,如果有人问能帮助他职业规划吗,抱歉,我不知道我的职业计划是什么样,也不知道你明年会做什么。

在这个阶段,你需要两种人。一种是接受变化、比较坚韧的人,一种是真正有技术能力的人。这些真正有技术有能力的人就是单纯地想打造一个好的产品,但他们又很容易感到无聊。

他们不会在没有外部挑战的情况下,只为自己的利益工作。所以会在你的方向下迅速变化,当有趣的问题层出不穷时,你需要他们。在组织达到一定规模后,你就要考虑在组织内进行优化,留下那些有经验,并且比较有坚守意愿的人。

主持人:相比于竞争对手,Gojek似乎在管理上更倾向于司机这一方?这种文化如何在组织内流动呢?

Sidu:这是非常困难的文化问题之一。我们的创始团队中,没有人会容忍在任何问题上与司机保持敌对态度。随着时间的流逝,团队中会有新来的人,或者是不了解这一点的人,他们可能会提议某种剥削性的补贴或其他新功能。在没有管理层干预的情况下,其他人会拒绝,因为我们不能伤害作为伙伴的司机。

主持人:最近的四五年中,你转型的步伐必须非常快,你是如何实现这种快速角色转换的?

Sidu:其实我的简历并不出彩,像我这样的人遍地都是。对我来说,一个关键的问题是,我很满足于做到85%就可以了。如果想成为某个特定职业的顶尖人物,做到超越99%的同行,那你的每一步进步都会变得异常困难,你要付出的努力就会越来越多。

但我认为被大家严重低估的是,你的头脑中也要保持大发百家乐app_大发百家乐ios下载者的思维模式,真正要做的是打好基础,然后用一个行业中顶尖的人才来替代自己。

主持人:这些年来,有什么习惯或者书籍对你有帮助吗?

Sidu:Nassim NicholasTaleb所写的一切都很有价值,尤其是《黑天鹅》,它确实改变了我专业决策的方式。第二个是Kahneman的《快与慢》,这本书中包含了很多我一直以来在教授的东西。我从事专业水平的教学已经很多年了,这些都是我正在教授的概念和心理模型。Kahneman的《快与慢》某种程度上呈现了这些心理模型,给了我一个非常坚实的基础,让我了解自己的心智如何运作。

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